項目管理修煉之道 高清掃描版

項目管理修煉之道是一本可使項目經(jīng)理即刻上手的名副其實的實戰(zhàn)指南，由世界知名的管理顧問羅斯曼編著。本書從應對實際風險的角度出發(fā)，講述了從項目啟動、項目規(guī)劃到項目結束的整個管理流程；展示了作者的思考過程，從評估項目背景，選擇生命周期，直到為項目建立清晰的條件；同時穿插了豐富的提示和真實案例，介紹了可能遇到的常見問題。這些真知灼見不僅適用于軟件項目管理，同樣適用于其他產(chǎn)品的開發(fā)項目，歡迎免費下載閱讀。

內容介紹

《項目管理修煉之道》基于作者多年項目管理的實踐經(jīng)驗，融會貫通地講解了成功管理軟件項目的各個要素。書中內容涉及軟件項目管理的整個流程：項目啟動、項目章程、項目計劃、項目日程安排、項目估算、明確的角色和職責、明確的開發(fā)流程、恰到好處的度量標準、發(fā)布條件、參與beta測試的客戶……所有成功項目管理的必備元素一應俱全。貫穿全書的提示和生動的案例，更能加深讀者對項目管理的領悟。本書是一本項目經(jīng)理的實戰(zhàn)手冊，項目開發(fā)人員、軟件經(jīng)理等項目相關人員也能從中獲得有益的指導。

章節(jié)目錄

第1章　啟動項目　1

1.2　管理項目的關鍵驅動因素、約束和浮動因素　2

1.3　與客戶或出資人討論項目約束　5

1.4　決定項目的關鍵驅動因素　6

1.5　應對喜歡過多干預項目的出資人　7

1.5.1　預測未來　8

1.5.2　使用與上下文無關的問題識別項目真正的驅動因素　8

1.6　編寫項目章程，共享現(xiàn)有決策　9

1.6.1　遠景　10

1.6.2　需求　10

1.6.3　目標　10

1.6.4　成功標準　11

1.6.5　ROI　11

1.7　理解質量對于項目的意義　12

第2章　規(guī)劃項目　14

2.1　踏上征程　14

2.2　使項目足以啟動的規(guī)劃　14

2.3　開發(fā)項目規(guī)劃模板　16

2.3.1　產(chǎn)品意圖　16

2.3.2　歷史記錄　17

2.3.3　發(fā)布條件　17

2.3.4　目標　18

2.3.5　項目組織　18

2.3.6　日程總覽　19

2.3.7　人員配備　20

2.3.8　建議日程　20

2.3.9　制訂項目風險列表　21

2.4　制訂發(fā)布條件　21

2.4.1　確定當前項目最重要的因素　22

2.4.2　草擬發(fā)布條件　23

2.4.3　讓發(fā)布條件符合SMART原則　24

2.4.4　在發(fā)布條件上達成多方共識　25

2.5　使用發(fā)布條件　25

第3章　使用生命周期組織項目　27

3.1　理解項目生命周期　27

3.2　生命周期概覽　28

3.3　在項目中尋求反饋　31

3.4　大規(guī)模項目需要組合使用多種生命周期　33

3.5　管理架構風險　35

3.6　從瀑布中擺脫出來　36

3.7　我最鐘愛的生命周期　36

第4章　安排項目日程　38

4.1　注重實效的項目日程安排　38

4.2　可供選擇的項目日程安排技術　39

4.2.1　自頂向下式日程安排　40

4.2.2　自底向上式日程安排　40

4.2.3　由內及外式日程安排　40

4.2.4　哈德遜灣式啟動　41

4.2.5　短期迭代　41

4.3　用低技術含量的工具安排項目日程　42

4.3.1　使用即時貼安排項目日程的基本技術　43

4.3.2　使用即時貼和箭頭安排項目日程　45

4.3.3　為每一個職能組使用即時貼安排項目日程　45

4.3.4　按功能使用即時貼安排項目日程　46

4.3.5　使用即時貼安排項目日程的好處　46

4.3.6　基于可交付物的規(guī)劃　47

第5章　估算工作　48

5.1　實用的項目估算方式　48

5.1.1　通過對比歷史數(shù)據(jù)進行估算　48

5.1.2　通過Delphi和寬帶Delphi方式進行估算　48

5.1.3　何時不應相信團隊的估算　49

5.1.4　小心順序式生命周期的估算陷阱　50

5.1.5　使用自信心范圍進行估算　51

5.1.6　使用日期范圍進行估算　53

5.1.7　使用三個日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期　53

5.1.8　在估算時分開考慮任務的大小與持續(xù)時間　54

5.1.9　規(guī)劃撲克　55

5.1.10　在估算前用試探性開發(fā)收集數(shù)據(jù)　56

5.1.11　讓估算更容易的提示　56

5.2　用里程碑切分項目　57

5.3　你們能夠不做哪些事情　59

5.4　身背多個項目時的估算　59

5.5　主動安排人們進行多任務　60

5.6　使用波浪式規(guī)劃　60

5.7　決定迭代的持續(xù)時間　62

5.8　盡可能使用“小石子”進行估算　63

5.8.1　當任務不清楚時創(chuàng)建并使用“小石子”　63

5.8.2　如何得到“小石子”　63

5.8.3　為什么使用“小石子”　64

第6章　識別和避免日程安排游戲　65

6.1　給我一塊石頭　65

6.2　“希望”是我們最重要的策略　67

6.3　拒絕女王　69

6.4　把灰掃到地毯下面　71

6.5　幸福日期　72

6.6　屁股著火　74

6.7　分散注意力　76

6.8　日程等于承諾　77

6.9　到了之后，我們會知道身處何方　78

6.10　日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時間日程　80

6.11　我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了　82

6.12　我們不能說“不”　83

6.13　日程小雞　85

6.14　90%完成狀態(tài)　86

6.15　我們馬上會變得更快　87

6.16　令人恍惚的日程　88

第7章　創(chuàng)建出色的項目團隊　90

7.1　招募需要的人　90

7.2　形成團隊凝聚力　91

7.2.1　好工具讓團隊有好的發(fā)揮　92

7.2.2　軟件配置管理系統(tǒng)應滿足的最低要求　93

7.2.3　缺陷跟蹤系統(tǒng)應滿足的最低要求　93

7.2.4　團隊發(fā)展的5個階段　93

7.3　讓組織配合你的工作　94

7.3.1　以項目經(jīng)理的方式管理職能團隊　95

7.3.2　管理矩陣式項目團隊　95

7.3.3　管理跨職能項目團隊　96

7.4　對必需的團隊規(guī)模了如指掌　96

7.5　知道何時應該加人　97

7.6　成為出色的項目經(jīng)理　98

7.6.1　提升人際交往技能　98

7.6.2　提升功能性技能　99

7.6.3　提升領域專業(yè)知識技能　99

7.6.4　提升工具和技術的專業(yè)技能　100

7.7　知道何時該全身而退　101

7.7.1　什么樣的組織不適合你　101

7.7.2　什么樣的團隊不適合你　104

7.7.3　什么樣的產(chǎn)品不適合你　105

第8章　掌控項目　106

8.1　掌控項目的節(jié)奏　106

8.2　舉行中途回顧　107

8.3　為需求排序　108

8.4　用時間盒限定需求相關的工作　111

8.5　將迭代限制在4周或是更少的時間內　112

8.6　使用波浪式的規(guī)劃和日程安排　113

8.7　創(chuàng)建跨職能團隊　116

8.8　根據(jù)項目的風險選擇生命周期模型　116

8.9　保持合理的工作時間　117

8.10　使用“小石子”　118

8.11　管理干擾　119

8.11.1　應對其他項目干擾　119

8.11.2　應對其他人的干擾　120

8.12　管理缺陷，從項目初就開始　120

第9章　保持項目節(jié)奏　124

9.1　在項目中使用持續(xù)集成　124

9.2　為構建創(chuàng)建自動化冒煙測試　125

9.3　按功能實現(xiàn)，而不是按架構　126

9.3.1　首先實現(xiàn)具有最高價值的功能　128

9.3.2　按功能調試　129

9.3.3　按功能測試　129

9.4　多幾只眼睛盯著產(chǎn)品　130

9.5　準備重構　131

9.6　通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求　132

9.7　分離需求與GUI設計　133

9.8　盡可能使用低保真度的原型　134

第10章　管理會議　136

10.1　取消這些會議　136

10.1.1　避免不需要你解決問題的會議　137

10.1.2　絕對不要舉行多人參加的順序式進度報告會議　137

10.1.3　避免這些會議　138

10.2　舉行下列會議　139

10.3　項目啟動會議　139

10.4　發(fā)布版本規(guī)劃會議　139

10.5　進度報告會議　140

10.5.1　每日站立會議　140

10.5.2　一對一會議　141

10.5.3　通過可見的方式了解進度　142

10.5.4　通過電子郵件，從團隊成員那里獲取每周進度報告　143

10.5.5　每周向團隊報告進度　144

10.6　向管理層報告進度　144

10.7　項目團隊會議　144

10.8　迭代審查會議　145

10.9　會議疑難問題解答　146

10.10　管理與遠程團隊的電話會議　147

10.10.1　通用引導指南　148

10.10.2　準備工作　148

10.10.3　進行事先規(guī)劃　149

10.10.4　引導會議　149

10.10.5　電話會議后的工作　150

第11章　創(chuàng)建并使用項目儀表板　151

11.1　測量有風險　151

11.2　根據(jù)項目完成度來衡量進度　153

11.2.1　使用速度圖表跟蹤日程安排進度　153

11.2.2　使用迭代內容圖跟蹤總體進度　155

11.2.3　計算軟件項目的掙值并無實際意義　155

11.2.4　用EQF跟蹤最初的估算　157

11.2.5　更多的度量能提供更多信息　159

11.2.6　如果只能度量項目日程，那就這么做　160

11.2.7　與項目團隊人員分配情況相關的圖表　161

11.2.8　判斷項目的變化率　163

11.2.9　查看開發(fā)人員是在取得進展還是在白費時間　164

11.2.10　測量查找和修復問題的成本　165

11.2.11　了解開發(fā)人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進展　166

11.2.12　展示測試過程　167

11.2.13　展示定性數(shù)據(jù)　168

11.2.14　用圖表展示團隊同意采用的實踐　169

11.2.15　度量敏捷項目　171

11.3　為出資人創(chuàng)建項目儀表板　171

11.3.1　展示風險列表　171

11.3.2　展示在滿足發(fā)布條件方面取得的進展　171

11.4　使用項目氣象報告　173

11.4.1　要小心定義氣象報告的圖示　174

11.4.2　建立可信的氣象報告　176

11.4.3　每周發(fā)布氣象報告　176

第12章　管理多地點項目　177

12.1　一個問題的成本是多少　177

12.2　識別項目的文化差異　178

12.3　在團隊間培養(yǎng)信任　179

12.3.1　確保每個地點都有完整的項目可交付物　179

12.3.2　確保各個團隊可以互相協(xié)作　181

12.3.3　讓人們建立個人接觸　181

12.4　在團隊間使用互補實踐　182

12.4.1　使用互補生命周期　182

12.4.2　詳細說明每個團隊的里程碑和交接物　183

12.5　尋找潛在的多地點項目和不同文化導致的問題　187

12.6　在外包時要避免下列錯誤　188

第13章　在項目中集成測試　191

13.1　從一開始，就讓人們將“減少技術債務”牢記心間　191

13.2　使用小規(guī)模測試降低風險　192

13.3　TDD是在項目中集成測試最簡便的方式　193

13.4　使用多種測試技巧　195

13.5　確定每個團隊成員在測試工作中的角色　197

13.6　正確的開發(fā)人員與測試人員之比應該是多少　201

13.6.1　產(chǎn)品風險對比率的影響　201

13.6.2　項目和流程風險對比率的影響　202

13.6.3　人員及其能力對比率的影響　203

13.7　讓測試與開發(fā)同步進行　205

13.8　為項目制定測試策略　205

13.9　系統(tǒng)測試策略模板　205

13.10　QA與測試有差別　207

第14章　管理工程　209

14.1　如果項目是工程　209

14.2　將多個相關項目組織到一個發(fā)布版本中　210

14.3　隨時間推移組織多個相關項目　212

14.3.1　將產(chǎn)品的多個版本組織到發(fā)布列車中　212

14.3.2　讓發(fā)布列車為你服務　213

14.3.3　在不使用發(fā)布列車的情況下，將多個版本組織到一個產(chǎn)品中　214

14.4　管理項目經(jīng)理　214

14.5　創(chuàng)建工程儀表板　215

14.5.1　度量互相依賴的項目　216

14.5.2　度量一系列項目　216

第15章　結束項目　218

15.1　管理發(fā)布早期版本的請求　218

15.2　管理beta版本　219

15.3　項目經(jīng)理何時知道無法按時發(fā)布項目　220

15.3.1　“避免小的偏差”　220

15.3.2　承諾一個新日期　220

15.3.3　估算系統(tǒng)測試時間　222

15.3.4　在時間不夠的情況下管理系統(tǒng)測試　224

15.4　指導項目走向完成　225

15.4.1　管理“結束游戲”　225

15.4.2　避免“缺陷提升和降級的游戲”　226

15.4.3　規(guī)劃回顧　227

15.4.4　規(guī)劃慶祝　228

15.5　取消項目　229

第16章　管理項目組合　231

16.1　構建所有項目的組合　231

16.2　評估項目　232

16.2.1　定性評估項目　232

16.2.2　定量評估項目　233

16.3　決定現(xiàn)在為哪個項目提供資金　233

16.4　對組合中的項目進行排序　233

16.5　盡快啟動項目　234

16.6　使用產(chǎn)品待辦事項列表管理新功能需求　235

16.6.1　構建產(chǎn)品待辦事項列表　235

16.6.2　管理待辦事項列表　237

16.7　組合管理答疑　237

16.7.1　管理從事多個項目多個任務的情況　238

16.7.2　說服管理層“切換上下文”是個壞主意　238

16.7.3　如何對多任務說“不”　240

附錄A　關于項目生命周期的更多詳細信息　242

附錄B　術語匯總　252

附錄C　參考書目　254